איך אתה מסכם שנה ראשונה בלובינסקי?
"זו ללא ספק שנה מעניינת, בעיקר בגלל כל מה שעובר על הקבוצה ומותגיה. בצד אחד ישנו סאיק (SAIC, שנגחאי אוטומטיב, א.ש) שהוא הענק הרדום, המייצר שבעה מיליון מכוניות בשנה. עד היום לא היה להם אינטרס לצאת לאירופה, כאשר הגידול שלהם בסין בשנה באחוזים הוא דו־ספרתי. השינוי קרה שם השנה והם רוצים לצאת למערב, ואנחנו סוג של נתיב עבורם לפריצה לאירופה. ישראל היא שוק קטן אבל יש לו כל ההיבטים של שוק משוכלל עם תקינה מערבית נוקשה. לכן אנחנו מקום טוב להריץ בו מוצרים לפני שיוצאים לשוק הגדול, וזה בסיס לשיתוף טוב. ה־ZS היא מעין סנונית ראשונה המבשרת על מכוניות היברידיות נטענות וחשמליות.
"מצד שני ישנו קונצרן PSA שב־2013 היה על סף פשיטת רגל, והמהפך שעבר מאז אינו פחות מקסם. בסוף 2013 ממשלת צרפת ודונג פנג הסינית הפכו לשותפות בשליטה עם
פיג'ו, ובמקביל מונה המנכ"ל החדש, קרלוס טווארס. הוא סימן שני מוקדים לטיפול: התייעלות התהליכים ואיכות המוצרים, מכיוון שאלה היו הגורמים שפגעו ברווחיות. כבר ב־2016 הקבוצה הפכה רווחית והודיעה על רכישת אופל. הרכישה אפשרה לקבוצה לגדול במהירות וטווארס סימן את קבוצת פולקסווגן כמטרה באירופה — הוא רוצה לעקוף אותה. במקרה הגעתי בשלב שכל זה קורה, וכמו שאומרים צריך גם מזל. גם ב־PSA מבחר המוצרים החדש מאפשר לנו לעשות שינוי. אלה שני קונצרנים גדולים שמיצרים רוח גבית".
ומן הסתם גם האתגרים גדולים...
"האתגר כפול. בסוף העשור הקודם ובתחילת הנוכחי, כתוצאה מהבעיות של היצרן הצרפתי, גם השירות לא היה מצוין, והאתגר שלנו הוא להבהיר שהבעיות היו של קבוצת PSA הקודמת. יצרנו שינוי גדול ברשת, ואנחנו יודעים להפוך לקוחות מתנדנדים לכאלה שממליצים עלינו בגזרת המוצר והשירות. צריך להבין שלפני עשור מה שנמדד היה שביעות רצון הלקוח, אך כיום זה לא מספיק. היום אנחנו רוצים שהלקוח יצא עם תחושה שהיא מעבר לציפיות — ואז הוא הופך להיות ממליץ עלינו"
אתה נתפס כמי שביסס את יונדאי בישראל. האם אתה יכול למצוא דמיון במצבים?
"כשהגעתי ליונדאי בסוף 2001 היה לנו בדיוק משבר עם האקסנט המקורית בגלל בעיה בזרוע קדמית במתלה שהתפרקה. זה היה סיפור גדול, והיצרן לא בדיוק הבין מה עובר עלינו ואיך אנו מתמודדים עם זה. אחד האתגרים היה בניית האמון מחדש אחרי המשבר כדי שייתן לנו את המוצרים והמחירים הנכונים. כאן יש לנו יצרן שהוא למעשה חדש; יש לנו קשר ארוך מאוד עם הקבוצה — אבל היצרן כרגע חדש, והוא מתנהל בדפוסים שונים. החכמה היא לייצר כאן את השינוי ולבנות עמו את האמון כדי שיראה שאנחנו הולכים איתו ועם הערכים שלו. כיבואן אתה נמדד בקשר עם היצרן, וכאשר הקשר טוב ושער המטבע טוב — אתה יבואן טוב. אני חושב שיש לי הניסיון בבניית אמון עם היצרן ויכולת לתרגם זאת למוצרים נכונים וקשר עם הלקוחות".
ובכל זאת, לפיג'ו ובייחוד לסיטרואן, יש בעיית תדמית בארץ. איך פותרים זאת?
"השאלה היא איך מסבירים ללקוח שחל שינוי ביצרן, ואיך אתה כיבואן עומד בשינוי. טווארס דיבר על מיקוד באיכות — והיצרן עומד על כך ולא מתפשר. היום, אם הם מגלים תקלה שעלולה להתרחש הם מודיעים לנו זמן רב לפני המסירה ומציגים הנחיות מאוד קשוחות. טווארס כבר הראה באירופה שהוא יכול לנתק קשר עם מפיץ בגלל אי עמידה בערכי איכות. כל השווקים נמדדים לפי המלצות הלקוח ומי שנמצא כמה חודשים בתחום האדום מועמד להעפה. מבחינת המנהלים שלנו זה ארגון שהם לא מכירים. אנחנו רואים שהמוצרים החדשים בשנה וחצי האחרונות טובים בהרבה ברמת האיכות למרות שהם גם מתקדמים טכנולוגית".
אז איך מתקשרים זאת?
"בשני מישורים. בממשק מול הלקוחות אנשינו יודעים להציג נתונים אמתיים של המוצר, וכשמתגלה תקלה מתמודדים איתה ברמה הכי גבוהה. הדבר השני הוא נתיב הפרסום. אנחנו מציפים את הלקוח במידע על הכלים: מהפרמטרים הטכנולוגיים ועד מדדי האיכות. בסיטרואן ביצענו מהלך נוסף, וכל הכלים החדשים שהשקנו מתחילת 2017 זוכים לחמש שנות אחריות מלאות".
האם אתה מרגיש שדגמי הפנאי הם הזדמנות לפיג'ו וסיטרואן?
"אם רוצים לטפל בתדמית יש לדבר בתחום הפנאי. עולם הפנאי מעביר מסר של הנאה, ותחושת 'אני יודע לנצל את הזמן שלי ולייצר שעות פנאי'. התחרות היום אינה במוצרים, שרובם ברמה גבוהה, אלא במעטפת הרגשית שאתה מייצר סביבם. וקל יותר לייצר מעטפת רגשית בכלי פנאי כי הם לא רק פונקציונאליים".
אז הנה סיטרואן נמצאת לקראת מתקפת פנאי עם ה־5 וה־3 איירקוס. עד כמה זה ישפיע על המכירות והתדמית?
"אחת הבעיות שלנו כיום היא מגבלת הכמות. ה־3008 הוא מוצר נהדר אבל בטבלת המכירות אנחנו רק במקום השמיני. הדיסוננס בא מהיצרן שמעדיף לשווק אותו באירופה בשווקים בהם הוא מרוויח יותר.
סיטרואן C3 איירקרוס יכול לייצר מהפיכה אבל כרגע יש לנו הקצאה של מאות בודדות. ולכן אני לא יכול להגיד שבזכות 3 ו־5 איירקרוס תהיה מהפיכה בסיטרואן, כי אם לא נביא אלפי מכוניות לכביש לא תהיה מהפיכה. הדיון הוא האם נצליח לקבל את הכמות כדי לייצר מנוף השפעה בשוק".
DS יוצאת לדרך חדשה. עד כה הטיפול בה לא היה ברור. מה ישתנה?
"עד היום DS לא טופלה כמותג יוקרה. אנחנו משיקים את DS מחדש עם פתיחת האולם בהרצליה בו הושקעו מיליוני שקלים כדי לעמוד בדרישות היצרן. הדבר השני הוא המבחר, שעם ה־7 יוצר DS חדשה לגמרי. DS3 ו־DS5 עוד הוצגו ופותחו כחלק מ
סיטרואן. היום היא מוגדרת באופן רשמי כמותג עצמאי.
DS7 קרוסבק היא משהו אחר מכל כיוון".
האם DS באמת תוכל להתחרות במותגי היוקרה הגרמניים?
"טווארס דיבר על קבוצת פולקסווגן כמטרה וכאן הם מתמקדים באודי כמתחרה ישיר. הם מכוונים ללקוחות שרוצים להתקדם מ־Q3 ל־Q5. באופן מעניין יש כאן קהילה שמכירה ומבינה את DS, ועוד לפני ההשקה מכרנו את שני המשלוחים הראשונים. כך שאני צופה לה עתיד חזק. עד 2022 יהיו שבעה דגמים עם תתי דגמים וגרסאות. אם אני צריך לסמן שנה בה DS מתייצבת זו תהיה 2020 כי אז יהיו לנו שלושה מוצרים. יהיה רצף השקות עם דגם חדש כל שנה שיוצע עם בנזין, דיזל וגרסה חשמלית או מחושמלת".
בוא נחזור ל־.MG האם לטעמך לא היה עדיף לחכות עם השקת MG במקום ההלוך וחזור שנעשה עם המותג?
"בספר 'הנזיר שמכר את הפרארי שלו' מוגדר מהו מזל — שילוב של הכנה והזדמנות. אם לא הכנת את עצמך, גם אם תבוא ההזדמנות לא תדע שהיא הייתה. דורי מנור האמין שיגיע הרגע של MG והוא נלחם בהרבה גורמים כדי להביא אותה.
"מה שהיה ב־MG עד עכשיו אינו רלוונטי. אלה היו מתאבנים שהם זרקו למערב כדי לשמור את עצמם על אש קטנה. כאשר השוק הסיני מתרחב בצורה כה גדולה, לא הייתה להם סיבה להתאמץ לכיוון המערב. אבל MG הכריזה שהיא נכנסת לאירופה ב־2019. לא הייתה כזו הכרזה בעבר וכעת זו הסנונית הראשונה. אני חושב שכשנסתכל על התקופה הזו בעתיד נזכור את 2018 כנקודת מפנה למותג.
"יש כ־3000 כלים של MG הנעים בארץ. זה לא הרבה לעשור, אבל הלקוחות מאוד מרוצים וזה יצר תשתית טובה להשקה האמיתית. כעת אנחנו הולכים להגדיל מודעות, וב־2020 נהיה במקום אחר. גם כאן צפוי דגם חדש כל שנה".
דני שביט, מנכ"ל לובינסקי
